◆大众报业记者 杨学莹 赵小菊
山东重工集团党委书记董事长、潍柴集团董事长、潍柴动力股份有限公司董事长、首席执行官谭旭光,在山东企业家中是位知名的“帅才”,他个性鲜明、敢拼敢闯、斗志昂扬,人称“谭大胆”,带领潍柴创造了很多传奇。在他的身上,集中体现了企业家精神的特质。 为了让读者近距离感受谭旭光的胆魄,本文尝试用第一人称叙述,尽量保留他本人访谈时的语气。
“世界级的企业家,一定是职业疯子”
对企业家精神,我的理解就是,为自己的梦想疯狂地追求。很多人有梦想,但是,不是一个职业疯子,他也不会实现他的梦想。而且,企业家的梦想是在持续地、不断地挑战自己的,就是否定之否定,不断否定自己,推出新的梦想。 第二个,我们企业家,特别是国有企业培养出来的企业家,很重要的是一个担当精神。担当,就是他更多地是为了社会,更多追求的是国家的价值。优秀企业家,能为实现梦想做出自己的牺牲。就像我的人生格言一样:事业比生命更重要。 第三个,就是对职业的疯狂。不论是国内国外,一个世界级的企业家,他一定是这个职业方面的疯子,否则成不了优秀企业家。法人治理结构不是万能的,一个好的企业家,是搞好企业的重要前提条件。 下一步,潍柴确定了两个目标。一是,2020年传统业务要超越世界一流水平;第二就是2030年以前,要在新能源方面引领这个行业。去年,我花了120天在国外飞,跑了十几个国家,与三十几个企业进行交流。为了这个目标,我还会疯狂地追求。
“‘谭大胆’是褒义,很多别人认为不可能的事儿我实现了”
社会上说我是一个“谭大胆”,我的理解可能是褒义吧。在很多问题上,别人认为不可能的事儿我都实现了。我在做企业过程中,为了达到我的梦想,我会疯狂地去追求,直到实现。 比如说国有企业改革。上一轮改革是上世纪九十年代末期,但很多国有企业没有抓住这样一个转型机会,实现彻底的脱胎换骨。我上任时,面对的是13600多名员工,账上只有6万块钱,职工半年多没发一分钱的工资。面对这样一个挑战,我给当时的潍柴定的就是改革突围,创造性地提出了“三三制改革”:1/3成立股份公司,1/3存续在母公司,1/3与主业无关的彻底推向市场。 改革是要触动利益的。就说掐掉免费福利这件小事吧,当时企业都这么困难了,还给职工和家属免费供着水、电、气、暖。我决定掐了它。我们一家三代都在潍柴,我去跟我父亲说,他坚决反对:“你小子别没数!潍柴退休职工4000人,还不打死你!” 你不是反对吗?我先从你开始!第二天,我替我父亲把水、电、气的费用,先交上了。其他人一看,也就没意见了。这说明改革不是改不了,就看敢不敢、办不办。从掐福利开始,潍柴大幅压缩机构、精简人员、竞争上岗、末位淘汰、混改上市、股权激励,一路改下去了。 如果没有1998-2001年这3年的改革突围,就没有潍柴后来的发展。改革,使国有企业的员工知道了他是市场的人,他等市场是等不来的,等要饭也是没人给的,只有自己去找市场。 1999年,我上任以后做的第一件事,就是把潍柴卖出去的100多台大型发动机拉回来,在1000人面前全部砸掉。让所有的职工含着泪开完了这次大会,让他们从内心里心疼,他的产品质量不行,导致了这个企业走向灭亡。 当然,在改革中我们遇到了许多挑战。但是现在回过头来看,为什么很多国有企业当时没有去改革,是不愿意去触碰这个矛盾。这不是我胆大,这是一个担当和责任。当年的改制成本一个人7000元,现在的改制成本一个人20万了,越拖,代价越大。
“博弈越是激烈,我越有激情”
后来我们决定股份制改制上市。我们遇到了很大的阻力。当时的旧的国有体制下,上是不上,有一个同意不同意、批准不批准的问题;在国内上还是到国外上,又是一个斗争。国有企业的发展过程就是一部斗争史、博弈史。 2003年,我们决定到香港去上市。正赶上非典,而上市中介机构都是香港和北京的,都是非典的重灾区。没人敢叫他们到潍坊去,但我敢。50多个人来了,每人抽一管子血,没事,就在厂里一关3个月。3个月,我们完成了上市的所有准备工作,10月份顺利上市。做企业,有时候就是一刹那间。 还有我们后来收购湘火炬。我们就是要从单一发动机向动力总成转型。争抢很激烈,当时的招标条件就是个“霸王条款”,明显有偏有向:要求竞标企业10天内交足2亿元定金,中标后10天内把剩下的钱全部打入指定账户。 潍柴是香港上市的国有大型企业,10天,你开股东大会来不及;你花大钱,找政府批准也来不及。难道就此出局吗?这不是我的风格。 我怎么办呢?临投标一个星期,我邀请山东海化、潍坊亚星等几家本地大国企注册成立了个新公司,作为收购湘火炬的主体。其中潍柴动力持股45%。这样,我们只是收购主体的一部分,出资额度完全在董事会批准权限之内,就绕过了股东大会,这个额度,也不用政府批准了。 为了稳操胜券,在收购前的5天里,我们分3次向新公司注入资金。在收购前的第3天,增资到16.38亿元。 竞标那一天,有人对湘火炬出1.4个亿,有的人出4个亿,我一把拍上了10个亿。大家说谭旭光是个疯子,他哪知道背后是什么?谭旭光需要的是潍柴的转型啊!我以10个亿实现了我这个疯狂的梦想。 这起并购案震惊了全国、全世界。那是2005年8月份。接着我们花3年时间对湘火炬完成了整合,创造了中国资本市场的“潍柴模式”。 后来大家说,谭总这个公司买得太便宜了,现在湘火炬给我们带来的是几十倍乃至上百倍的价值。这还不是关键。从单一发动机到重型汽车动力总成,因为这个行业在中国有谭旭光,有效地阻止了国际重型卡车巨头的进入。我一步把潍柴动力用10年的时间由跟跑到并跑,现在开始领跑了,这就是变化,这就是我的“大胆”带来的变化。 后来我们收购法拉帝,很多人不理解:收购一个豪华游艇奢侈品牌干什么?实际上,我们要的是实现从陆地动力向海上动力转型。包括并购法国博杜安高速海上动力公司、战略重组全球第二大叉车集团德国凯傲、全球高端技术品牌林德液压,我们是在补短板、迈向高端。 我这个人,越是遇到困难,越是遇到挑战,我就越有激情。明知山有虎,偏向虎山行。我在这20年中,通通都在打老虎。我从在山东博弈,到在全国博弈,又在世界博弈,与华尔街大鳄博弈,一步比一步更精彩。故事非常经典,今年年底会有一本书出来,值得大家期待。
“要心无旁骛攻主业,靠房地产补贴主业的企业一定要完蛋”
今年两会参加山东代表团审议时,习近平总书记评价潍柴:心无旁骛攻主业。我感到很受鼓舞。我觉得,做实业就是要专注。 其实我很不看好做主营产品不挣钱,濒临亏损的时候,用房地产挣的钱补。我认为这不是一个好的方法。做产品都不赚钱了,就是没有附加值。没有附加值,它一定没有核心技术。没有核心技术就挣不了钱,挣不了钱也就投不下钱去,这是一个恶性循环。靠房地产补贴主营业务,这个企业一定要完蛋。 实际上,我们到各地去建工厂,当地政府经常问我们要不要商业用地。我说不要。我们要把发动机卖得比房地产还赚钱。十几年来,潍柴就是这样做的,始终专注于主体业务的延伸,不断把主业做大做强。 我的人生信条是要做就做第一,不争第一就是在混。我们敢于想别人不敢想的事,干别人没干过的事。 我觉得潍柴走到今天,不能说成功。从制造大国迈向制造强国,我们正在进行时,潍柴还是走在路上。潍柴走到今天,不是一个单纯的潍坊、单纯的山东品牌了,是代表中国走向世界的品牌。我有责任把潍柴呵护好。我也希望潍柴能够实现1000亿美元的目标,成为我们山东走向世界的制造业的第一品牌。 世界上所有的优秀企业家的特质,我总结3句话、6个字:嗅觉、理解、传递。一个优秀企业家,嗅觉一定是灵敏的,像警犬一样,非常敏锐。第二是理解,嗅到了之后,能够迅速地放大、理解。第三就是能够高速地传递,传递带动他的团队去实现目标。这就是企业家。
|