经济导报记者 韩祖亦

　　国有企业，是山东经济发展的中流砥柱。即将收官的国企改革三年行动攻坚战，更是事关山东高质量发展全局。在风起云涌的国企改革大潮中，作为山东省内唯一一家省级国有资本运营公司，山东省国有资产投资控股有限公司(下称“山东国投”)已步履铿锵地迈进“潮平两岸阔，风正一帆悬”的良好阶段。

　　这样一组数据，为山东国投的高质量发展之路，摹画出一条清晰的脉络——自2005年成立至今，山东国投资产总额由83.9亿元增加到1839.9亿元，增长21倍；营业收入由64.6亿元增加到965.3亿元，增长14倍；利润总额更是由0.4亿元增加到40.2亿元，增长达到99倍，盈利能力居于省属企业前列。

　　经济导报记者注意到，高速攀升的财务指标背后，山东国投在全国独创的“放风筝”式资本管控模式，可谓发挥了至关重要的作用。

　　“我们既要让权属企业像风筝一样飞起来，充分发挥其主观能动性，又不能让它们‘飞走’了，以确保国有资本保值增值。这一目标的实现，山东国投凭借的正是手中牵着的两条‘风筝线’。一条‘线’是党建统领，确定国企的改革发展方向；另一条是股权管理，系着公司治理、战略方向、重大决策等。两条‘线’收放自如，嵌入权属企业的公司治理结构中，从而打造出一批又一批的行业一流企业。”山东国投党委书记、董事长李广庆对经济导报记者表示。

　　摸着石头过河，走出独具特色创新路

　　18家全资、控股及合营二级企业，40余户参股企业，涉足银行、保险、证券、信息技术、远洋渔业、医药等诸多行业……

　　创立之初，摆在先行先试的山东国投面前的，一方面是要进一步激活这些数量众多、领域各异、发展悬殊的权属企业的发展活力，科学授权放权;一方面则要将党的领导与现代公司治理、企业发展优势深度融合，掌控大局，战略引领，防范风险，守住底线，促其科学发展。

　　如何将这对看似矛盾的定位与要求深入融合，使其相辅相成，相得益彰，并内嵌到权属企业制度流程体系中，山东国投迫切需要革新破局，走出一条独具特色的发展之路、创新之路。

　　“作为省内第一家国有资本运营公司，公司的管理需要创新，公司的发展也需要创新。尤其是在运营管控方面，无成熟的经验可以借鉴，无现成的先例可以遵循，需要‘摸着石头过河’。为此，我们突出对标一流强化管理，主动到新加坡近距离学习淡马锡经验，认真对标国开投、中国国新、中国诚通、深圳投控以及省内优质企业，在全国率先探索完善国有资本运营管控模式。”李广庆说。

　　经过多年的敢闯敢试、创新求索，山东国投逐步创立了“定战略、议大事、管团队、控风险”的十二字管控方针，构建出以“管资本”为核心、“管股权”为抓手、“管制度”为重点、“管考核”为保障的“四位一体”管控体系，坚持以财务性持股为主，强化总部战略引领和定向把关职责，从而在全国独创了“放风筝”式的资本管控模式。

　　到位不越位，补位不缺位

　　想要把“风筝”放好，需要“放鸢者”根据市场风向的变化，灵活调整“风筝线”的松紧。何时放线、何时收线，均至关重要。

　　在李广庆看来，强化资本管控，将“股本”变成“资本”，便是牵住了权属企业这一“风筝”飞行方向的“牛鼻子”，也才会要求资产回报率，才能完全按照市场思维办事情，从而真正激发出市场活力。

　　“我们紧紧牵住这条‘线’，以战略定位把好方向，推动权属企业建立以章程为核心的清单式管理制度体系，制定公司对权属企业重大事项管理办法。总部履行职能要到位不越位，补位不缺位，坚持个性化研判、差异化管控，科学授权放权，不干预实体企业的具体经营，切实促进各业务板块自主科学发展。至于‘风筝’飞得多高，我们不去干涉。”李广庆对经济导报记者表示。

　　国企改革三年行动中，积极稳妥深化混合所有制改革被摆在了重点突出位置。山东国投积极投身，于2019年研究制定了权属企业混改三年计划(2019-2021年)。

　　在该计划的执行过程中，手牵公司治理、战略方向、重大决策这条“风筝线”的山东国投，对于权属企业“到位不越位，补位不缺位”的履职理念，得到了充分贯彻展现。

　　根据山东国投混改三年计划，至2021年末，混改企业户数占比要达到80%以上、资产占比达到68%以上，并将融越金控、巨能资本、鲁康投资、鲁资创投等企业列入重点混改项目。

　　确定了这一决策目标后，山东国投坚持“一企一策”精准推动，主动对接省内外投资主体，从更高层面对混改企业进行广泛宣传、推介。

　　与此同时，改革过程中，山东国投对混改企业明确了关键节点、阶段性工作任务，及时跟进工作进度，了解掌握工作难点、堵点，适时召开混改工作推进会议研究、协调处理重大问题，并对战略投资者的筛选确立了“业务协作、战略协同”的基本原则。

　　经济导报记者了解到，在一系列前期助力下，有参与意向的战略投资者纷至沓来。

　　2020年，融越金控、水局公司、水总公司迅速行动，经过层层把关，顺利完成了混合所有制改革及对外重组。融越金控增资引入青岛国瑞泰禾科技公司，金额1亿元，持股6.22%。

　　2021年，鲁康投资、巨能资本、鲁资创投在依法依规开展清产核资、财务审计、资产评估的基础上，通过公开挂牌方式进场交易，如期完成混合所有制改革。

　　其中，鲁康投资增资引入力诺集团股份有限公司，金额5062.5万元，持股20%；巨能资本增资引入山东金豪汽车保险代理有限公司，金额1480万元，持股比例5.01%;鲁资创投增资引入山东菏铁资产管理有限公司以及山东龙冈旅游股份有限公司，合计金额3245.50万元，合计持股比例5.01%。

　　“混”是手段，“改”是目的。因改革而生、因改革而兴的山东国投，对于混合所有制改革也并非仅为完成任务目标而已。

　　“我们坚持‘宜混则混’原则，从企业实际出发，研究推动三年计划之外的其他权属企业实施混合所有制改革。”在李广庆看来，混改企业通过持续深化改革，优化资本结构，转换经营机制，增强经营活力和市场竞争力，为进一步实现高质量发展奠定了坚实基础。

　　今年3月，融越金控旗下融越租赁增资项目在山东产权交易中心挂牌，拟以增资扩股方式通过公开挂牌引入两家战略投资方，拟募集资金总额2.659亿元起，主要用于增加注册资本，补充增资企业营运资金。

　　管理层能上能下，任期制、契约化

　　“公司权属企业涉足的领域众多，我们不可能对每个行业都非常了解。因此，充分调动起权属企业既有团队干事创业的热情，做好选人、用人工作，贯彻‘干多干少不一样’的考核理念。”李广庆的“用人”理念，给经济导报记者留下了深刻印象。

　　为使其作用得到淋漓尽致地发挥，山东国投在权属企业中树立了能增能减“风向标”，全员绩效考核覆盖率达100%，实行与员工多序列发展通道相匹配的宽带薪酬，薪酬与业绩考核对标。同时在省属企业内率先试点了上市公司股权激励，展现出良好的示范价值，并累计在17户非上市公司推行中长期激励，企业覆盖面达15%，核心人才队伍进一步稳定。

　　经济导报记者在采访中得知，近年来在校属企业体制改革中顺利实现战略转型的山东华特控股集团有限公司(下称“华特集团”)，作为山东国投权属企业，便通过积极推动企业经理层成员任期制与契约化管理工作，在健全市场化经营机制方面取得了实质性进展。

　　“我们对企业经理层成员重新进行了推荐选拔，与40余名经理层成员签订了聘任协议、年度及任期责任书，目前已全部实行经理层任期制和契约化管理，真正做到‘全体卧倒’，重新上岗。同时还完善了经理层成员退出‘红线’，加强过程控制与动态考核，进一步完善管理人员能上能下机制。”华特集团党委书记、董事长朱效平对经济导报记者表示。

　　此外，在山东国投的统一指导下，华特集团通过建立“一企一策”经营业绩考核体系，实施绩效考核结果与薪酬分配紧密挂钩，业绩考核目标责任书中增加企业发展指标，并根据企业经营考核结果和契约约定，刚性兑现薪酬，探索建立短期薪酬、长期激励相结合的综合薪酬体系。

　　“去年，华特集团8家企业被省国资委确定为2021年非上市公司中长期激励试点企业，将根据实际情况建立中长期激励机制。”在朱效平看来，这将有效激发权属企业的体制机制活力。

　　经济导报记者注意到，为更好融入国资国企治理体系，由华特集团控股的华特达因(000915.SZ)，便在鲁股中前行一步，于2021年12月30日召开董事会会议，审议通过了《关于聘任职业经理人的议案》，聘任杨杰为职业经理人，对权属企业实行经理层成员任期制契约化管理。

　　而同为山东国投权属企业的外向综合型远洋渔业企业中鲁B(200992)，也同样通过实行绩效考核调整，打破了多年来微利徘徊不前的局面，利润连续两年进入亿元俱乐部。

　　“‘十三五’期间，公司营业收入、资产总额实现‘五连增’。近3年来营业收入、资产总额、利润总额分别增长76%、57.8%、118%，各项经济运行关键指标在行业内保持前列，国内金枪鱼系列产品零售总额年均增长43.37%，成为我国远洋渔业企业发展质量最好的企业之一。”中鲁B董事、总经理王欢对经济导报记者欣喜地表示。

　　据王欢透露，目前，公司的远洋生产捕捞板块遍布各大洋。“在印度洋，我们拥有我国最大的超低温金枪鱼延绳钓船队，产量全国第一，约占国内总产量的10%左右；在太平洋，公司是最早从事金枪鱼围网的企业，拥有我国最早的2艘金枪鱼围网船，并已签约建造两艘76米大型金枪鱼围网船；在大西洋，公司又一次实现零的突破，目前拥有我国第一支也是唯一的大型金枪鱼围网捕捞船队，年产量8万多吨。”