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“星团式管理”水发样本
来源:大众报业·经济导报   加入时间:2022-8-17 19:19:49  

  经济导报记者 王伟

  资产总额由2016年的322亿元增长到2021年的1680亿元,收入由44亿元增长到770亿元,利润总额由1.37亿元增至18.5亿元,2021年首次进入中国企业500强。水发集团的这一高增长被业内惊叹为水发速度。

  在迅速扩大国有企业竞争力的同时,水发集团带动数百家民营企业和数十万家市场主体共同发展。“认识水发现象,解剖水发稳健发展的管理之道,为今后深化国企混改提供了样本。”国企改革专家、中国企业研究院首席研究员李锦接受经济导报记者采访时如是点评。

  李锦认为,水发高速高质发展的关键在于,探索出了一个星团式管理模式,创新公司治理、市场运营、激励约束、监管四大机制,闯出了一条可供混合所有制改革借鉴的管理新路。

  “星团式管理”走出管理新路

  在去内蒙古腾格里大沙漠出差时,仰望广袤的宇宙空间,无数的星系和星体,水发集团党委书记、董事长王振钦发现,这些星体星系层级之多、幅度之广无法想象,但每一个星体都在引力的作用下按各自的轨道有秩序、有规律地公转和自转。由此他得到了启示。

  “一个企业集团要达到高效有序运转,重要的一条就是下面每个企业本身要自转、要有活力。这里有一个前提,每一个终端企业都应该有机制的约束,法人治理结构要健全,制衡机制要完善。也就是说,企业必须建立出资人、决策人、执行人相互监督,法人治理结构非常完善的治理体系。”王振钦深有感触地对经济导报记者说。

  与传统的金字塔型层级化管理和扁平化管理比较,“星团式管理”无疑是全新的管理模式。

  “金字塔型的层级化管理,组织机构教条僵化,管理效率逐级递减,中间过程长、程序多。而压缩管理层级实行扁平化管理,必会增加管理幅度,当集团拥有企业达到上千家的时候,管理幅度过宽,精力、视野都会跟不上,总部可能过多陷入事务性工作。 ”王振钦说。

  于是,水发集团突破了金字塔型管理思维模式,走出了一条管理新路。

  “星团式管理”体系的特点可用十六个字概括:多元持股、自主运营、终端反馈、总部赋能。“这个体系十分适合于像我们这种行业门类宽、企业个数多、地域分布广、混改占比高的集团公司。”王振钦说。

  为更好保障企业自主经营权,水发集团实行以股权关系为基础、以派出股权董事为依托的治理型管控,总经理一般由民营股东担任,合理授权放权,实施更加灵活高效的管理。

  从2018年4月起,水发对菏泽方达再生资源公司混改,企业总经理由收旧钢铁起家的民营企业家王凯担任,仅两年时间收入增长10倍,促使这个没有矿山的城市可以提供钢铁190万吨。水发又迅速在菏泽、济宁、潍坊、青岛、莱芜实现布局,范围扩展到大半个山东。接着成立达丰公司,仍然由民营企业家孙泽岭担任总经理,形成了从投资--钢铁分拆—运输加工—精密仪器生产—物流的整个链条,由“收破烂”到现代化的钢铁精密仪器生产,实现了转型升级,仅仅用了三年时间。

  “水发子公司的总经理基本都是民营企业家,让他们有职有权,使民营企业活力得以继续焕发。”李锦分析说。

  破解“不敢混”“不想改”“不会管”

  “不敢混”“不想改”“不会管”,三座大山常常挡住了国企混改的深化。

  有人说“混合所有制改革一股独大当然不好,可是多股分散也不好领导”。混改的重点在于让民营资本、社会资本进入国有经济和国有企业,以改变企业的产权结构,为企业打造一个符合权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的治理体系。水发集团里面主业处于充分竞争领域的企业,持股比例超过企业总股本的三分之一并保持相对控股。两个股东,在股东意见不一致时往往缺乏协调机制。为解决这一问题,水发集团推行“433”模式。“即集团持股40%,其他两个股东分别持股30%。”王振钦解释说。

  “目前,集团拥有三个以上股东的‘多元持股’企业比例已接近50%,其中‘433’模式的比例达到30%。鼓励企业之间交叉持股。”水发集团党委副书记、总经理刘肖军对经济导报记者介绍说。

  保障经理层自主经营权,“让听见炮声的人指挥战斗”,是充分释放企业市场机制活力的核心因素。水发实行“4:3:3”的股权结构,不让自己“一股独大”,从而做到了活力增加、有效制衡。

  水发集团以兼并重组的方式,对兴业新能源的收购值得一提。兴业新能源是位于珠海的一家民营上市企业,因为资金困难而奄奄一息。水发看到其发展前景后,便以9亿元收购。水发关注投资、布局、财务和合规经营等重大事项,只派去董事长与财务总监,而总经理和经营管理由原班人马负责。在水发充分信任、授权与支持下,兴业能源的活力得以充分释放,大规模实施股权激励,覆盖近200名核心管理和技术骨干。类似这样的困难企业,水发兼并重组达300家以上。

  几年下来,水发新能源与环保板块快速发展。

  新能源装机规模800万千瓦,拟开发项目1200万千瓦,储备项目1600万千瓦,参与34个县的整县分布式光伏推进。危废处置、餐厨垃圾处理规模进入全国前三,废钢铁年加工能力400万吨,工业固废年处置能力200万吨,极大改变了山东环保产业“小、散、弱”状况。最近,在环保板块基础上成立的山东省环保集团,成长为水发控股、省国资委监管的一级省属企业。

  “水发在混合所有制改革中创造的新型管理经验,对解决长期困扰混合所有制改革‘不能混、不敢放、不会管’的问题具有较强的针对性,对国有企业改革中现代管理也具有较好的标杆与示范意义。”李锦说。

  不善于创新的企业注定没有灵魂

  在走出管理新路的基础上,水发集团持续提高创新能力,推动产业向高、精、尖转变。

  这个夏天,水发集团的一级权属子公司水发上善集团党委书记、董事长朱瑞军的案头再添一份“捷报”。捷报来自日前山东省工信厅发布的《关于2022年度山东省“专精特新”中小企业名单的公示》。

  公示称,水发上善麾下的3家单位——牡丹国际商品交易中心有限公司、山东省水电设备厂、劳特巴赫(菏泽)啤酒股份有限公司荣获山东省“专精特新”荣誉称号。

  “随着三家企业获得这一荣誉称号,我们省级‘专精特新’企业已达5家。”朱瑞军对经济导报记者表示。

  对于上述成绩的取得,朱瑞军表示,这与近年来水发上善深化创新驱动,加大研发投入等存在直接关系。

  在水发集团,水发上善的案例并非孤本。该集团技术管理中心的数据显示:上月,山东省工信厅发布的上述公示中,整个集团共有12家企业入选2022年度省级“专精特新”中小企业名单。

  成绩的背后,是水发集团不断加大“专精特新”企业培育力度的结果。

  “一方面我们鼓励、引导、助推科技含量高、市场前景好的企业积极开展申报工作,另一方面也加大培育力度,为集团高质量发展提供了新动能。”水发集团技术管理中心的李圣文表示。

  截至目前,水发集团高新技术企业总数达到74家;科技型中小企业总数达到51家;省级“专精特新”企业总数达到22家,国家级专精特新“小巨人”企业1家;省级研发平台总数达到32个,国家级研发平台已提交生态环境部审核;5个院士工作站;各类知识产权总数达到2707项。

  “不善于持续创新的企业注定是没有灵魂的企业,不掌握核心技术的企业注定是没有脊梁的企业。”王振钦对经济导报记者如是说。




编辑:付建

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