经济导报记者 韩祖亦

　　2022年跃居世界500强第69位、中国企业500强第23位；2021年实现营业收入7521亿元、年末资产总额7514亿元，营收、利润、税金均居山东省属企业首位；今年以来，集团主要经营指标再创新高……

　　作为优化国有经济布局结构、提升国有资本配置效率的重要举措，2020年7月，原兖矿集团与原山东能源集团联合重组，以“建设清洁能源供应商和世界一流企业”为愿景的新的山东能源集团应运而生。

　　“两年来，集团落实国企改革三年行动方案，以壮士断腕、自我革命的勇气向改革‘深水区’挺进，全方位激发企业内生动力，53项改革任务全面高质量完成。”山东能源集团党委书记、董事长李伟介绍说，产业区域整合不是单纯的机构和人员调整，而是从战略高度提升企业整体功能，对区域企业进行优化组合。“重组以来，山东能源集团以有利于国有资本保值增值和国有企业做优做强为出发点，稳妥有序推进跨产业、跨公司、跨区域优化整合，突破‘改而不深、整而不合’困局，变‘物理整合’为‘化学融合’。”

　　搬掉“铁交椅”，打破“铁饭碗”，破除“铁工资”

　　改革是增强微观主体活力、做强做优国有企业的关键一招。因重组而生、因改革而兴——这是“新”山东能源集团通过两年间的深入改革创新，为自身镌刻的注脚。

　　2020年7月，原兖矿集团与原山东能源集团联合重组成立新的山东能源集团，拉开了企业改革重组的序幕。

　　重组前，大企业病、管理层级多链条长效率低、整而不合合而不同、体制不顺机制不活等问题，长期制约着企业高质量发展。

　　为大刀阔斧破除“整而不合”的困局，聚指成拳重塑发展优势，坚持先立后破、以市场为导向、以产权为纽带，坚持机构精简化、产业专业化、区域集约化、资源协同化、文化融合化“五化”方向，进而推进优化整合往深里去、往实里走的山东能源集团，首先在机构精简化整合方面做起“文章”，以期达到“瘦身健体、舒筋活血”的效果。

　　“‘三项制度’改革是充分调动职工积极性、增强企业竞争力的关键因素。集团坚持市场、效率、效益导向，抓住‘三项制度’改革这一要害强力攻坚，构建‘三能’常态化机制，从根本上解决人员能上不能下、员工能进不能出、收入能增不能减问题。”山东能源集团相关负责人表示，集团总部机关机构通过实行“全体起立、挪开椅子、竞争坐下”，机构减少了45%，机关中层干部平均年龄降低了5岁以上。“同时，积极推进权属公司‘两压一降一优’，累计减少二级机关机构47个、降低规格95个，减少二级机关定员805人、中层干部定员185人，减少权属三级单位49个、降低规格13个，减少三级单位内设机构223个、管理人员定员1027名。”

　　据经济导报记者了解，为搬掉“铁交椅”，推动管理人员能上能下，山东能源集团列出“四个一批”干部类别，对349名管理人员授荣誉、重奖励，对101名管理人员摘帽子、挪位子。推行经理层成员任期制、契约化管理，实现363户子企业、1182个经理层岗位全覆盖。并围绕优秀年轻干部选拔培养、干部队伍结构优化、高端人才引进，创新实施了“31789”人才工程和“璞玉”人才培养计划。

　　与此同时，山东能源集团还着力打破“铁饭碗”，推动员工能进能出，有效解决富余人员安置、流转、战略转移等问题，在册用工由联合重组时的25.8万人减少到22.97万人。

　　在破除“铁工资”，推动收入薪酬能增能减方面，集团则推行宽带薪酬体系，绩效工资占比60%，采取股票期权、超额利润提成、项目跟投等方式，对14家企业实施中长期激励，实现效益、效率与工资同向联动。

　　山东能源集团实施产业区域整合后第一家正式挂牌运营的区域公司鲁西矿业挂牌成立

　　挖掘“价值金矿”，累计实现协同创效65亿元

　　在通过机构改革搭建起“指挥中枢”后，为破解产供销点多面广、管控难度大的问题，山东能源集团从产业重组入手，力争实现“横向联通”。

　　“我们打破产业、区域和原二级公司管理架构，推进产业相近板块整合优化，完成了营销贸易、物资供应、化工产业、应急救援等板块整合，积极推进投资金融、安保消防、教育培训、建筑施工等专业板块整合，产业集中度得到大幅提升。”山东能源集团相关负责人表示。

　　而针对此前存在的同一区域内重复开发、重复建设、没有形成拳头优势的问题，山东能源集团则以优势矿业集团主导整合成立了鲁西矿业公司、西北矿业公司、新疆能化公司、新矿内蒙古能源公司，整合组建“四家区域公司”，形成“一个区域一个管理主体、一个投资主体”，从而打通了“纵向关节”。

　　经济导报记者注意到，近年来，山东聚焦发展壮大全省新旧动能转换“十强”产业，大力推动省属国有资本战略性重组，组织实施了一系列“大手笔”重组整合。其中，包括原兖矿集团与原山东能源集团联合重组在内的主业相近企业之间的合并，落脚点便是提高行业集中度、优化资源配置、实现规模效应和协同效应，以资源协同挖掘“价值金矿”。

　　“在资源协同化整合方面，集团着眼于把分散的内部资源转化为集中统一、协同联动的内生动力，发挥大集团规模效益和协同效应，实施管理、市场、区域、人员、产业、资源‘六大协同’，打造集团化管控和市场化运作有机协调的运行体系。”据上述负责人介绍，通过内部政策统一性和执行协同性不断提高，山东能源集团规模效应和协同效益优势得到充分发挥，累计实现协同创效65亿元。

　　两年间，通过国企改革和联合重组攻坚，山东能源集团在打造现代企业制度体系、促进国有资本保值增值方面，探索出了一条因改革而兴、以改革图强的重组路径，增强了企业服务山东经济社会发展大局的底气和韧劲。

　　山东能源煤制油项目

　　正加紧推进优质资产注入上市公司

　　作为助推国有企业高质量发展的重要举措，近年来，山东引导省属企业通过首发上市、资产注入、重组整合等推进资产证券化工作，取得了积极成效，山东能源集团亦硕果累累。

　　记者了解到，山东玻纤成功登陆A股，新风光公司成为省属企业首家科创板上市公司，山东地矿摘掉ST“帽子”……联合重组以来，目前山东能源集团形成了4家主板上市、1家科创板上市、4家新三板挂牌公司的资本市场上市格局，去年集团资产证券化率提升近10个百分点。

　　2024年底前资产证券化率达到75%——这是山东能源集团在全面提高集团资产证券化水平方面，为自身确立的目标。

　　为此，山东能源集团将按照“培育+实施”同步推进总体原则，在做好资产质量优、发展后劲足、核心竞争力突出等权属企业培育基础上，充分利用主板、新三板、创业板等境内外多层次资本市场，积极通过新三板挂牌、定向增发、IPO、并购重组、资产注入等路径，加快推动优质资产上市。

　　值得注意的是，经济导报记者获悉，目前，经过前期区域整合、手续完善等各项工作的持续推进，山东能源集团第一批优质资产正在按时间节点加紧推进注入上市公司的工作。

　　与此同时，山东能源集团还充分发挥上市平台公司“财富倍增”效应，兖矿能源入选国企改革“双百企业”、市值突破2000亿元;作为首家在澳洲和香港两地主板上市的国有控股公司——兖煤澳洲公司，仅用4年半时间便收回“大圣项目”全部投资。