自7月7日起，盒马鲜生在淘宝App首页的“淘宝闪购”频道获得了一个独立入口 —— 它与“美食外卖”“手机数码” 等类目并肩而立，成为用户触手可及的选项。

这一调整格外引人关注，盒马鲜生本属于 “超市便利” 类目，如今被单列呈现，恰似在阿里数字零售的版图上划出了一块独特的“坐标”，既彰显了其在阿里生态中的战略分量，也暗合着双方在协同中保持独立的微妙平衡。

尽管身披“阿里系”的标签，但相比此前已被深度整合至“阿里大消费”的飞猪、饿了么，盒马似乎始终在边缘徘徊——既没完全纳入协同体系，也未彻底独立发展，一直在阿里的即时零售体系中处于“自转”状态。

在这一局面之下，盒马与阿里之间能否找到“不过度干预、但有机协同”的平衡点？

EBITA首次全年转正

盒马刚刚达成两个“首次”。

一是首次跻身全国前三。最新发布的《2024年中国超市TOP100》榜单中，盒马以750亿元销售额、420家门店的成绩挤下永辉，首次来到行业第三的位置。

上述榜单指出，2024年Top100企业整体销售规模约为9000亿元，同比增长仅0.3%，门店总数则同比下滑9.8%。在零售市场整体增长乏力、线下扩张放缓的背景下，盒马逆势上升两位，是为数不多逆势增长的玩家。

不过，盒马所处的排名区间非常微妙：除了第一名的沃尔玛中国以1500多亿销售额强势领先之外，第二名的康成投资（大润发、M会员店等）为764亿元，领先盒马不到2%；第四名的永辉为732亿元，盒马和其并未拉开明显差距。 这意味着，盒马正站在一个临界点上——稍有突破，便可能坐上“榜眼”位置；若掉以轻心，也可能被永辉反超，跌出榜单前三。

二是首次实现全年盈利。最新的阿里年报显示，2025财年盒马整体GMV（商品成交总额）超过750亿元，线上交易贡献超过60%，经调整EBITA（息税摊销前利润）首次全年转正。这也意味着，盒马用一整个财年的正向盈利回应了外界关于其模式可持续性的质疑。

但在阿里力推即时零售体系重构的当口，盒马的角色仍未彻底明朗。站在流量协同与组织整合的十字路口，盒马能否成为阿里零售体系的胜负手，接下来就看它怎么打这场仗了。

有行业人士分析，从平台视角看，淘宝需要强化非餐饮即时零售供给，盒马的加入填补了重要一环。但从盒马自身视角看，是否整合、如何整合，更像是一道关于节奏控制和边界管理的问题。

业务上存在互补性

那么，盒马与阿里之间能否找到平衡点呢？

从双方需求看，盒马希望保持自身经营独立性，按照自己的节奏发展，不想过早成为阿里生态中一个单纯的“执行环节”，而是想成为具有自主决策权的独立零售品牌；从阿里的角度出发，其需要盒马的业务来强化在即时零售等领域的布局，提升整体竞争力，但也明白过度干预可能会影响盒马的创新性和发展活力，所以阿里也有意在一定程度上给予盒马自主发展空间，双方在需求上存在达成平衡的基础。

从业务互补性看，盒马拥有全国超400家门店及“日日鲜”“帝皇鲜”等自有品牌矩阵，以“鲜度”为核心竞争力，可与淘宝闪购的流量池形成互补。淘宝闪购借助盒马将“即时零售”的消费满足从餐饮外卖拓展至生鲜、生活消费全品类，构建更完整的本地生活服务生态闭环。盒马则通过淘宝闪购的流量枢纽触达更多的消费群体，满足消费者对品质与效率的双重需求，双方业务上的互补性为有机协同提供了支撑。

从当前合作态势看，盒马鲜生已在淘宝App首页的“淘宝闪购”频道获得一个独立入口，显示出其特殊的战略地位。这表明阿里在给予盒马一定的流量支持，推动双方业务协同，同时盒马此前并未深度参与阿里内部的即时零售整合，此次合作也并未将盒马完全划归到大消费板块进行深度整合，而是一种相对灵活的合作方式，体现了不过度干预的特点，说明双方正在探索一种平衡的合作模式。

从当前主流平台的组织结构看，“放养” 式管理已成为大厂对商超自营业务的主流态度。例如美团旗下的小象超市目前归属于食杂零售创新业务，尚未纳入到核心本地商业体系；京东的七鲜超市，隶属“创新零售部”，同样未与京东外卖形成深度协同。这种行业模式也为盒马与阿里找到平衡提供了参考。

在下沉市场面临激烈竞争

2024年年初，盒马创始人侯毅宣布退休，不再担任盒马CEO。2024年3月，严筱磊接任盒马CEO。严筱磊会计出身，曾就职于毕马威华振会计师事务所、西门子中国，2016年加入阿里，历任阿里音乐、UC浏览器等业务的财务负责人，后来调到盒马担任CFO（首席财务官），在这个岗位上一干就是6年。2024年3月，严筱磊由盒马CFO升任CEO。

严筱磊（资料图）

据称，严筱磊有敏锐的商业洞察力，对公司从业务到团队均非常熟悉。目前来看，这位“女霸总”确实赋予了盒马一种前所未有的全新活力。

2024年年底，严筱磊曾发布一封全员信，称盒马在连续9个月整体盈利的基础上实现了双位数增长，顾客数增长超过50%，明确表示要聚焦盒马鲜生和盒马NB两大核心业态。这进一步加快了盒马X会员店的关店速度。

事实上，严筱磊上任后，开始聚焦核心业态，陆续关闭了盒马X会员店等非核心业务。盒马的战略转向包括放弃多元业态探索，专注于盒马鲜生大店和盒马NB超市两大业态，深耕社区化服务等。盒马开始关注下沉市场，调整定价体系和产品组合，以性价比战略寻求更广阔的市场增量。据悉，盒马NB店主打“硬折扣”，自有品占比超60%，毛利率压至15%，通过低价高频商品渗透下沉市场。

严筱磊的策略非常清晰：盒马鲜生具备更高的品牌认知度，定位中高端；盒马NB则更注重社区服务，为顾客提供高性价比的产品，努力攻占下沉市场。

不过，盒马目前并未深度整合进阿里的即时零售体系，独立运营模式导致流量协同不足，尤其是下沉市场带来的物流成本高、需求分散等问题，需要重建区域采购网络，使得盒马在下沉市场面临着京东、美团等的竞争和挤压。面临白热化的市场竞争，独立运营的盒马既想守住一二线中高端市场，又想强攻下沉市场，挑战不小。

（大众新闻·经济导报记者 杜海）